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管理大课堂:探索华为的成功之道皇冠app手机投

时间:2019-10-23 12:23来源:包装材料
“企业的竞争是人才的竞争”这句话在管理圈中广为流传,也被很多人奉为圭臬,于是很多地板企业争先恐后地到各名牌高校高薪人才,看门非大专不要,接待的非硕士不用这样的企业

“企业的竞争是人才的竞争”这句话在管理圈中广为流传,也被很多人奉为圭臬,于是很多地板企业争先恐后地到各名牌高校高薪人才,看门非大专不要,接待的非硕士不用这样的企业也非鲜见。企业竞争核心真是人才竞争吗?。“人才”,指的是人的“才能”,则人的“才干”和“能力”,三百六十行,行行出状元,谁没有“才干”和“能力”,企业到底需要有什么样“才干”和“能力”的人才都未弄清楚,就大势高薪海选“人才”,到头来自然是一场空。如果我们说企业竞争是人的竞争或许说对一半,企业竞争的核心应当人力资本,人力资本与人才是两个不同的概念。

制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端研发和市场,这被称为制造业的微笑曲线。

基于这种局面,很多地板企业急于提升企业管理体制,却因为一些认识的误区而收效甚微,那么,中小地板企业最常见的管理误区都有哪些呢?该如何避免?

早在1997年,华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询,2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

投资失败=交学费

这一年,华为合同销售额为233亿美元,其中海外市场占75%,收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同,华为要比2007年更好。

“企业的竞争是人才的竞争”这句话在管理圈中广为流传,也被很多人奉为圭臬,于是很多地板企业争先恐后地到各名牌高校高薪人才,看门非大专不要,接待的非硕士不用这样的企业也非鲜见。企业竞争核心真是人才竞争吗?。“人才”,指的是人的“才能”,则人的“才干”和“能力”,三百六十行,行行出状元,谁没有“才干”和“能力”,企业到底需要有什么样“才干”和“能力”的人才都未弄清楚,就大势高薪海选“人才”,到头来自然是一场空。如果我们说企业竞争是人的竞争或许说对一半,企业竞争的核心应当人力资本,人力资本与人才是两个不同的概念。

目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况,许多制造型企业开始面临战略策略问题,如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是,在战略化选择中一定要注重差异化。

企业的竞争是人才的竞争

20年来,华为在人力资本上的持续投入相当惊人,仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元,而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司,华为5年内就先后请了3家。

企业投资成功了自然不说,一旦失败了,决策者往往会说:“交学费”一笑置之,很少有人去追索一下,交了这么多学费,我们到底从中学到了什么?企业投资的失败,往往是企业投资前期工作没有做好,没有对项目进行细仔的分析,对市场、资源、管理、资金等可行性分析不到位所至,如果不去认真总结一下失败的原因,一而再,再而三的这样把学费交下去,企业如何不倒。学费交了是要学东西的,不是丢到河里玩的,失败只能引以为界,难以成为成功之母。

优秀的企业文化

企业的竞争是人才的竞争

从制造业竞争看,差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发,可以保证产品的差异化;加强市场,则能够提高企业的响应速度,并且为研发指明方向。

资金1支笔

华为与港湾的竞合,有意思的是,这竟然成为由你死我活的企业对手转变为合作伙伴的典范。

用人——优胜劣汰

2008年,华为技术有限公司诞生20周年。在这20年中,许多制造类企业几经沉浮,惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。

投资失败=交学费

华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例。

用人——优胜劣汰

为了改变这一现状,华为在2000年引入IBM集成供应链管理,对公司的组织结构进行了调整,成立了统一的供应链管理部,它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后,在产业价值链的上游和下游的管理能力方面表现出全球对接性,华为借此通过发达国家的苛刻认证,为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。

谈及企业用人原则,人们往往回答“优胜劣汰”,企业招聘员工也往往一看年龄、二看文凭、三看性别,又考试,又面试,最终录用的“人才”在企业待不上半年,大多“孔雀东南飞”留下的了了,还不是当初认为最优秀的那几个。我们淘汰的就是劣的吗?为何这里淘汰到别处还成为优秀呢?其实“优胜劣汰”这个词本身就有问题,何为优,何为劣,本身就难有严格的定义,且优不一定胜,劣不一定汰,就象最先进的产品往往难成最赚钱的商品一样,世上本没有优胜劣汰,只有适者生存,企业用人应当是找与企业相适合的人,由于的差异,企业适用的并一定是最优秀的,在某个方面最优秀的也不一定是企业最适合的。

可以看到,华为的研发体系完全是以商业为导向,而不是以技术为导向,在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时,队形变得尖一些,增大压强,以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时,队形就扁平化一些,多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

谈及企业用人原则,人们往往回答“优胜劣汰”,企业招聘员工也往往一看年龄、二看文凭、三看性别,又考试,又面试,最终录用的“人才”在企业待不上半年,大多“孔雀东南飞”留下的了了,还不是当初认为最优秀的那几个。我们淘汰的就是劣的吗?为何这里淘汰到别处还成为优秀呢?其实“优胜劣汰”这个词本身就有问题,何为优,何为劣,本身就难有严格的定义,且优不一定胜,劣不一定汰,就象最先进的产品往往难成最赚钱的商品一样,世上本没有优胜劣汰,只有适者生存,企业用人应当是找与企业相适合的人,由于的差异,企业适用的并一定是最优秀的,在某个方面最优秀的也不一定是企业最适合的。

华为营销优势的第二方面体现在注重客户:重视建立普遍客户关系,不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍;非常注重同客户的沟通,通过交流沟通来加强客户对华为的认识,同时让客户不断帮助自己进步。

在过去很长一段时间,中国的地板行业经历了一个高速发展的过程,很多地板企业借着这股发展潮流迅速成长壮大,由于发展速度过快,很多中小地板企业在完成初步的积累之后并没有及时的提升企业管理水平,管理方法往往处于一种极其粗放的局面,在地板行业发展降速的的今天,企业管理的混乱的负面影响被加倍放大。

形成微笑曲线

企业投资成功了自然不说,一旦失败了,决策者往往会说:“交学费”一笑置之,很少有人去追索一下,交了这么多学费,我们到底从中学到了什么?企业投资的失败,往往是企业投资前期工作没有做好,没有对项目进行细仔的分析,对市场、资源、管理、资金等可行性分析不到位所至,如果不去认真总结一下失败的原因,一而再,再而三的这样把学费交下去,企业如何不倒。学费交了是要学东西的,不是丢到河里玩的,失败只能引以为界,难以成为成功之母。

亚洲企业走向世界级的过程中,都曾经历过企业文化变革的痛苦历程,也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化,才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上,华为强调东方智慧固然重要,但要实现华为的国际化,必须实现企业文化的世界化,把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。

基于这种局面,很多地板企业急于提升企业管理体制,却因为一些认识的误区而收效甚微,那么,中小地板企业最常见的管理误区都有哪些呢?该如何避免?

第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下,宁亏自己、不能亏同盟军,这样一旦春天到来,同盟军就可以生龙活虎出去抢单,华为市场也便缓过劲来了。

资金1支笔在过去很长一段时间,中国的地板行业经历了一个高速发展的过程,很多地板企业借着这股发展潮流迅速成长壮大,由于发展速度过快,很多中小地板企业在完成初步的积累之后并没有及时的提升企业管理水平,管理方法往往处于一种极其粗放的局面,在地板行业发展降速的的今天,企业管理的混乱的负面影响被加倍放大。

1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比,存在很大差距:订单及时交货率只有50%,行业领先的跨国公司的平均水平为94%;库存周转率只有3.6次/年,跨国公司平均为9.4次/年;订单履行周期长达20~25天,跨国公司平均水平约为10天。

此外,华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功,使华为与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。

利用压强原理,局部突破,逐渐取得技术的领先,继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。

华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。

高效的供应链管理

中国企业十分注重降低制造成本,但注意力却只集中在制造环节本身,而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。

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