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中国物流专线联盟为何整合不起来?

时间:2019-10-22 08:30来源:运输物流
一、要打造生态的互联网思维  我国物流的专线、零担市场,规模达4000亿元以上。整个市场足够大,而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日

一、要打造生态的互联网思维 

我国物流的专线、零担市场,规模达4000亿元以上。整个市场足够大,而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日益稀薄。

所谓生态,一定是共生法则,作为专线物流联盟的推动者,思维上一定要具备生态的思维,让被整合对象都有自己更大的生存发展空间,而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者,思维上需要开放,不要外表整合,内在各自为政。

大型企业转型,船大难掉头,困难重重。而那些中小型物流企业,要么主动变革求存,要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业,如何走出一条活路成为当下行业关注的话题。过去一年的时间,陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合,气势磅礴,信心百倍。到最后呢?联而不盟,各自心怀鬼胎,不了了之。

二、必须要懂得“舍”与“得”

专线物流联盟在整合中遇到了哪些问题和挑战?让我们一一来盘点分析。

物流专线联盟整合者,或者叫整合发起企业,一定是行业的带头大哥,这个大哥不仅自己要做好自己,树立好标杆,同时要思考好“舍”与 “得”、“德”的关系,只有自己先"舍",付出更多的人力、财力、资源等,才能"得",最后实现是实现以“德”来整合。

没有打造生态的互联网思维,基本没戏

三、从启动第一天开始,赚钱是王道

所谓生态,一定是共生法则,作为专线物流联盟的推动者,一定要具备生态的思维,让被整合对象都有自己更大的生存发展空间,而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者,思维上需要开放,不要外表整合,内在各自为政,否则结果一定没戏。

参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业),他们之所以愿意参与结盟整合,根本原因是意识到危机,不愿意等死,但自己又束手无策。正在的推动者,一定要从抱团的角度,让大家多赚钱,从上游业务角度去为大家服务,只有带来业务了,有利可图,大家才能树立共同的方向,特别是中小物流企业,他们根本没有什么战略,图的就是一个字“利”。

带头大哥要有权威,必须要懂得“舍“与 “得”,否则没戏

四、联盟整合者需要专业管理经营团队,且不能过分求快

物流专线联盟整合者,或者叫整合发起企业,一定是行业的带头大哥,这个大哥不仅要做好自己,树立好标杆,同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系,只有自己先“舍”,付出更多的人力、财力、资源等,才能“得”,最后实现的是以“德”来整合。做生态,养鱼,必须要先付出,一开始就想赚整合的联盟企业的钱的,基本没戏。

这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队,而是集团化物流经营管理团队,或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝水泊梁山、还是明朝李自成起义,最后都可以看出草莽出生的整合者,没有专业的运营管理,最终一定是扯谈。未来真正的成功者,一定是具有大局思维,卓越的管理运营经验的企业和专业团队,而且需要漫长的周期。从1911年孙中山的辛亥革命到1949年的解放,这个历程是漫长的,中间需要统一思想、农村包围城市、三大战役等等。

从整合启动第一天开始,赚钱是王道,否则都是扯淡

五、整合联盟运力平台的同时需要货源

参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业),他们之所以愿意参与结盟整合,根本原因是意识到危机,不愿意等死,但自己又束手无策。而作为推动者,一定要从抱团的角度,让大家多赚钱,从上游业务角度去为大家服务,只有带来业务,有利可图,大家才能树立共同的方向,特别是中小物流企业,他们根本没有什么战略,图的就是一个“利”字。

时下,大多数物流联盟整合者,其实是草莽出生,他们具有本地货源的优势,他们的整合思路是,希望通过各地对流资源进行整合,形成对开的网络,从一条扩展到多条线路,形成一张网,即专线联盟。理想很丰满,现实很得感,过去10年,不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试,但真正成气候的没有,根源是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展,被动的做集货,大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革,如果在坐以待毙的等待货源,迟早会有断粮的一天。

联盟整合者需要专业管理经营团队,且不能过分求快

真正要做专线联盟物流的企业,一定要在树立一定的品牌基础上,从上游获得持续不断的货源,联盟组网过后,直接品牌化与品牌货主建立直接的合作关系。

这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队,而是集团化物流经营管理团队,或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝的水泊梁山、还是明朝的李自成起义,最后都可以看出草莽出生的整合者,没有专业的运营管理,最终一定是扯谈。未来真正的成功者,一定是具有大局思维,卓越的管理运营经验的企业和专业团队,而且需要漫长的周期。

六、资本驱动的时机要对,需要稳扎稳打

光整和联盟运力平台,没有货源,也是白搭

专线物流联盟平台的整合,一定离不开资本的驱动,因为整合多个线路成网,需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值,也不能成为张稳定的网络。 只有在资本的驱动下,打造一个全网品牌的母公司,对联盟资源进行持股,再进行管理输出、系统渗透,这样才能有平台化发展的可能。

时下,大多数物流联盟整合者,其实是草莽出生,他们具有本地货源的优势,其整合思路是,希望通过各地对流资源进行整合,形成对开的网络,从一条线路扩展到多条线路,最后形成一张网,即专线联盟。理想很丰满,现实很骨感,过去10年,不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试,但真正成气候的基本没有。原因是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展,只是被动地做集货,大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革,如果继续坐以待毙地等待货源,迟早会有断粮的一天。

但要注意的是,资本求快,物流企业求稳,这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本,要选择对物流整个产业链有战略投资的资本,而且需要理性看待物流业发展的商机,这才有成功的可能。

真正要做专线联盟物流的企业,一定要在树立一定品牌的基础上,从上游获得持续不断的货源,联盟组网过后直接品牌化,与品牌货主建立直接的合作关系。

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